Эффективность взаимодействия ИТ и бизнеса

Мой подход основывается на проверенных годами принципах организации бережливого (точнее «поджарого») предприятия (Lean Enterprise).
Бережливое предприятие:

• Делает фокус на самом важном, осознанно говоря "нет" менее важной работе.
• Целенаправленно выстраивает поток создания ценности по максимально короткому пути, сокращая возможные потери по дороге.
• Синхронизирует взаимодействие вертикально и горизонтально, чтобы объединять усилия в одном направлении.
• Умеет выравнивать нагрузку, чтобы результат достигался без потери качества и выгорания сотрудников.
• Непрерывно совершенствуется, ведь изменения неизбежны и будут всегда.

Почему бережливое предприятие, если сейчас модно говорить про Agile и бирюзовые организации?
Ответ я дал в своей книге, проводя аналогию между уровнями сложности игры и когнитивной моделью Кеневина.

• Первый уровень сложности - простые упорядоченные системы, и большинство привычных методов управления работают успешно для задач этого уровня.
• Второй уровень сложности - сложные упорядоченные системы, управление которыми начинается с регулярного менеджмента и заканчивается бережливым предприятием.
• Третий уровень сложности - запутанные неупорядоченные системы, которыми теоретически надо управлять по принципам бирюзовых организаций.

Принципы бережливого производства известны уже более полувека, однако исследования Kaizen Institute показывают, что успешно их удалось применить менее чем в 1% организаций. Остальные продолжают жить на принципах управления первого уровня.
В организациях, производящих продукты умственного труда (knowledge work), ситуация аналогичная. Менее 1% компаний успешно используют принципы управления второго уровня. Эффективное управление на третьем уровне - удается единицам в мире, либо является маркетинговым инструментом привлечения интереса к бренду, чем отражением реальности.

Моя задача - не продавать то, что модно, а помочь компании эволюционно перевести свою модель управления с первого уровня на второй. Этот переход заметно отражается на прибыли и эффективности компаний. Даже в условиях текущей неопределенности  и постоянных изменений, такого уровня управления более чем достаточно для большинства компаний.

Почему не получилось до этого? Скорее всего вы уже пробовали разные способы - приглашали тренеров по различным инструментам, меняли топ-менеджеров. Однако, раз вы на сайте, значит, текущий достигнутый результат все еще не устраивает.

Для того, чтобы осуществить переход управления с первого на второй уровень, необходимо начать по другому смотреть на систему управления. Фигуры на шахматной доске не могут сами изменить ход партии. Бесполезно пытаться вносить изменения только в ИТ или только в бизнес-подразделениях, каждый из них прав и не прав одновременно, изменений в одном участке будет недостаточно. Чтобы изменить систему, нужен игрок, шахматист, генеральный директор, кто видит всю картину в целом, и имеет желание и мотивацию для изменений. А ему для успеха нужна точка опоры вне системы. В свое время такой точкой опоры для трансформации организации по принципам бережливого производства был Эдвард Деминг. Для лидеров Google, Apple и других технологичных компаний Силиконовой Долины такой точкой опоры был Билл Кемпбелл.

Моя задача - быть для руководителей компаний такой точкой опоры, помочь им, используя проведенные годами принципы, синхронизировать усилия и повысить эффективность своей организации.

1. Знакомство. Встреча (оптимально - очная). Мы знакомимся. Вы рассказываете, как и в чем видите проблему, что уже делали, для ее решения, какой ожидаемый результат, кто ключевые игроки. По возможности, смотрим на цифры. Обсуждаем варианты дорожной карты под вашу ситуацию. Если контакт установлен - заключаем NDA, договор и движемся дальше.
2. Диагностика. Хотя проблемы в компаниях похожи, каждая уникальная. Надо понять вашу. Три составные части диагностики - что говорят люди (интервью), что говорят цифры (анализ данных) и что вижу своими глазами (наблюдение ключевых встреч). Результат - отчет по диагностике, уточненная дорожная карта и ожидания результата, выбранное направление для пилота.
3. Пилот. Берем пилотные команды и пробуем изменения на практике. Нет смысла долго изучать и обсуждать теории, важнее попробовать подходы на практике, получить свой собственный позитивный опыт. Это значительно снижает риск для компании.
4. Синхронизация ИТ-разработки. Стандартизация полученных результатов и масштабирование на уровне ИТ-производства, синхронизация ИТ-команд между собой. Потенциал - 10-30% повышения эффективности всей разработки.
5. Синхронизация бизнеса. Масштабирование практик на уровень бизнеса в целом, единая синхронизация по целям и способам их достижения как в бизнес-подразделениях, так и в ИТ. Потенциал - рост доли попадания в ожидания по инициативам до 80-90%.
6. Поддержка - закрепление изменений, поддержка в системе непрерывных улучшений.

Все изменения проводятся эволюционно, без резких движений, с опорой на развитие ваших сотрудников.