Стратегия сделана, что дальше ...

17.04.2025. Первая конференция по карте гипотез.

Вы сделали стратегию. Завершение этой работы часто напоминает концовку русских сказок. Испытания пройдены, а дальше …

И жили они долго и счастливо…

В реальной жизни с этого момента все только начинается.

Статистика показывает, что результата достигают:

• 10% всех стратегий
• 30% хорошо сформулированных стратегий

Результат хорошо сформулированных стратегий в 3 раза выше, однако, особого оптимизма не внушает.

Почему так происходит?

Система бизнеса состоит как минимум из следующих элементов:

• Стратегия (strategy)
• Система выполнения (execution)
• Люди
• Система управления

Хорошая стратегия - необходимо, но недостаточно.

Все элементы системы взаимосвязаны, и улучшение только одного элемента, без изменения остальных, с высокой вероятностью приведет к тому, что новую стратегию постигнет участь предыдущих. Её “съедят на завтрак”, на обед или ужин.

Что происходит?

Путь к результату

Как выглядит путь к фактическому результату?

• Надсистема. Окружающий мир.
  • Анализируем окружающий мир, тренды, конкурентов.
  • Создаем возможные сценарии.
  • Находим свое желаемое место в будущем.
  • Получаем ожидаемый результат
• Стратегия
  • Находим свой путь к намеченной цели.
  • Получаем достижимый результат, в достижение которого верим.
  • Возможно, корректируем ожидаемый результат
• Планирование
  • Накладываем свои ресурсы и возможности.
  • Получаем планируемый результат, обеспеченный ресурсами
  • Возможно, корректируем оба предыдущих результата.
• Выполнение
  • Начинаем реализовывать планы для получения фактического результата
  • И на этой дороге прилетают “черные лебеди”

Управляемость

Управляемость обеспечивается контурами обратной связи:

1. Делаем ли мы то, что планировали?
2. Работаем ли мы по стратегии?
3. Работает ли наша стратегия?
4. Адекватно ли мы видим окружающий мир?

Болевые зоны 1-3

1. Стратегия. Понятна ли стратегия, есть ли причинно-следственные связи, почему компания верит, что именно эти действия приведут к нужному результату?
2. Синхронизация. Планирование отдельных проектов - сложная, но успешно решаемая задача. Однако, если ресурсы общие и разделяемые, плохая синхронизация может сорвать все проекты.
3. Обратный контур - работаем ли по стратегии.
   • Первый контур - через планерки, недельные встречи, ретроспективы - работает достаточно хорошо.
   • Второй контур - идет ли эта работа по стратегии - обычно пропущен и не работает. Жизнь отдельно, стратегия отдельно.
   • Третий контур - формально есть через стратегические сессии, но если работа шла отдельно от стратегии, вопрос работоспособности стратегии лишен смысла.

Боль 4. Понимание стратегии.

Мало кто из генеральных директоров, согласится с мыслью, что стратегию его компании понимает не более 10% сотрудников.

Смотрим что происходит:

• Стратегию обсуждали генеральный и директора департаментов.
• Допустим, генеральный понимает стратегию на 100%
• Допустим, что директора департаментов - на 80%
• Допустим, что точность передачи информации ниже 50-70%
• Тогда при иерархии департамент - управление - отдел - сотрудник, уровень понимания у сотрудников будет 10-27%

В реальной жизни директора департаментов больше сфокусированы на целях своих департаментов, поэтому такой уровень понимания относится скорее к стратегии самого департамента. Уровень понимания общей стратегии компании - обычно еще ниже.

Бизнес и ИТ

Печально, но так тоже бывает…

• ИТ и бизнес-заказчики по структуре юридически на одном уровне
• Фактически - “ИТ работает по задачам бизнеса”
• В ИТ внутри с ответственным сотрудником работает аналитик, составляет ТЗ, команда работает по ТЗ, тестируют и развертывают что вышло.

Если процесс такой, то вероятность отдачи от инвестиций в ИТ крайне мала.

Кто виноват?

Система бизнеса, в частности зоны:

1. Стратегия
2. Синхронизация
3. Управляемость
4. Вовлеченность

Что делать?

Стратегия

1. Думать гипотезами. Помогает карта гипотез
2. Применять финансовый рычаг. Финансировать гипотезы, а не проекты.

Синхронизация

Когда у вас ограничение в разделяемых общих ресурсах, важно:

• Разделять на минимальные ценные части продукта
• Регулярно синхронизироваться

Основная проблема - как научиться выделять ценные части.

В этом помогает подход Сдвиг влево, одним из инструментов которого также является карта гипотез.

Подход помогает снижать риски, согласовывать действия бизнес-заказчиков, ИТ, управления рисков и информационной безопасности. Снижать расходы, повышать скорость выпуска продуктов, их надежность и качество.

Подробнее на странице подхода Сдвиг влево.

Управляемость

Минимальные действия:

1. Включаем вопросы стратегии в текущие регулярные встречи - еженедельные (weekly), ретроспективы, встречи по пополнению и взятию новых обязательств
2. Измеряем - доля гипотез, достигших ожидаемого влияния на цель

Вовлеченность

Шаги повышения вовлеченности:

1. Понимание (стратегическая осведомленность) - сотрудники понимают стратегию и могут объяснить.
2. Наблюдение (стратегическая прозрачность) - сотрудники видят стратегию, текущий прогресс всей компании и других подразделений
3. Вовлечение (стратегическая вовлеченность) - сотрудники вовлечены, их цели согласованы со стратегическими целями и сотрудники понимают влияние своей ежедневной работы на стратегию.

Понимание обеспечить не сложно.

Ключевым драйвером становится стратегическую прозрачность.

Что с прозрачностью?

Типовая архитектура

Типовая картина в архитектуре предприятия по уровням:

• 🔥Операционный уровень - автоматизация и цифровизация текущих процессов на высоком уровне (CRM, таск-трекеры, документооборот, ERP и другие)
• ✅Аналитический уровень - анализ данных, накопление знаний - на хорошем уровне (BI, dashboard, DWH, KB, etc.)
• 🚫Трансформационный уровень - стратегия и управление изменениями - файлы различного содержания и структуры - Excel, PDF, PPT, Онлайн-доски.

Это еще одна причина ситуации “стратегия живет отдельно, жизнь идет отдельно”.

Это не только боль клиентов, но и моя боль, как консультанта, сложно как масштабировать изменения и вовлечь всю компанию, обеспечить устойчивое повышение управляемости.

ИнтегроСтрат

Мой ответ на боль - продукт ИнтегроСтрат, который:

1. Помогает интегрировать стратегию в реальную жизнь бизнеса.
2. Использует классические инструменты - карту трендов, рисков, карту гипотез, целеполагание (OKR, MBO), регулярный трекинг и работу со стратегическими показателями
3. Интегрирует инструменты между собой и позволяет анализировать как граф связей.
4. Улучшает ситуацию со стратегической прозрачностью и с контурами обратной связи.

Резюме

Болевые зоны системы бизнеса, мешающие успешно достигать целей стратегии и методы лечения:

1. Стратегия - используем карту гипотез.
2. Синхронизация - используем Сдвиг влево, делим на ценные и синхронизируемся.
3. Управляемость - чиним контур “по стратегии ли мы работаем”?
4. Вовлеченность - повышаем стратегическую прозрачность.

Вопросы из зала

Вовлечение

❓Как повышать вовлеченность сотрудников, если они этого не хотят?

👉Никак. По исследованиям быть вовлеченными в реализацию стратегии хотят до 35-40% сотрудников. У других другие ценности. Кому то важно просто хорошо делать свою работу, кому-то по минимуму, кто-то ждет лучшего оффера. Нет смысла бороться за всех. Если сейчас в стратегию вовлечены 10%, а хотят 35-40%, то есть потенциал в 25-30% желающих. Это кратный рост вовлеченности. Сфокусируйтесь на тех, кто хочет, дайте им возможность, и оставьте в покое тех, кому не надо.

Бюджеты

❓Что значит бюджетировать гипотезы? Ведь если мы выбрали проект, который проверяет гипотезу, то бюджет проекта и бюджет гипотезы одно и тоже.

👉Отличие в фокусе внимания. Где внимание, там и результат. Куда вы смотрите, там и оказываетесь.

• Фокус
  • Фокус проекта - завершение проекта в заданный срок с выделенным бюджетом с реализацией запланированных задач.
  • Фокус гипотезы - проверить как идея, заложенная в гипотезе, приближает к цели и меняются метрики цели.
• Деньги и метрики
  • Проект. Главные цели - попасть в срок и бюджет. Завершение проекта - это завершение трат, а не получение прибыли.
  • Гипотеза. Главные цели - продвинуться к цели, получить ценность. Расходы - балансирующие метрики.
• Адаптивность
  • Когда фокус на цель, планы по дороге менять легче, чем когда вы целитесь в исполнение плана в срок.