Стратегия сделана, что дальше ...#

17.04.2025. Первая конференция по карте гипотез.

Стратегия сделана...#

Вы сделали стратегию. Завершение этой работы часто напоминает концовку русских сказок. Испытания пройдены, а дальше ...

И жили они долго и счастливо…

В реальной жизни с этого момента все только начинается.

Статистика показывает, что результата достигают:

10% всех стратегий
30% хорошо сформулированных стратегий

Результат хорошо сформулированных стратегий в 3 раза выше, однако, особого оптимизма не внушает.

Почему так происходит?

Система бизнеса состоит как минимум из следующих элементов:

Стратегия (strategy)
Система выполнения (execution)
Люди
Система управления

Хорошая стратегия - необходимо, но недостаточно.

Все элементы системы взаимосвязаны, и улучшение только одного элемента, без изменения остальных, с высокой вероятностью приведет к тому, что новую стратегию постигнет участь предыдущих. Её "съедят на завтрак", на обед или ужин.

Что происходит?#

Путь к результату#

Как выглядит путь к фактическому результату?

Надсистема. Окружающий мир.
- Анализируем окружающий мир, тренды, конкурентов.
- Создаем возможные сценарии.
- Находим свое желаемое место в будущем.
- Получаем ожидаемый результат
Стратегия
- Находим свой путь к намеченной цели.
- Получаем достижимый результат, в достижение которого верим.
- Возможно, корректируем ожидаемый результат
Планирование
- Накладываем свои ресурсы и возможности.
- Получаем планируемый результат, обеспеченный ресурсами
- Возможно, корректируем оба предыдущих результата.
Выполнение
- Начинаем реализовывать планы для получения фактического результата
- И на этой дороге прилетают "черные лебеди"

Управляемость#

Управляемость обеспечивается контурами обратной связи:

Делаем ли мы то, что планировали?
Работаем ли мы по стратегии?
Работает ли наша стратегия?
Адекватно ли мы видим окружающий мир?

Болевые зоны 1-3#

Стратегия. Понятна ли стратегия, есть ли причинно-следственные связи, почему компания верит, что именно эти действия приведут к нужному результату?
Синхронизация. Планирование отдельных проектов - сложная, но успешно решаемая задача. Однако, если ресурсы общие и разделяемые, плохая синхронизация может сорвать все проекты.
Обратный контур - работаем ли по стратегии.
- Первый контур - через планерки, недельные встречи, ретроспективы - работает достаточно хорошо.
- Второй контур - идет ли эта работа по стратегии - обычно пропущен и не работает. Жизнь отдельно, стратегия отдельно.
- Третий контур - формально есть через стратегические сессии, но если работа шла отдельно от стратегии, вопрос работоспособности стратегии лишен смысла.

Боль 4. Понимание стратегии.#

Мало кто из генеральных директоров, согласится с мыслью, что стратегию его компании понимает не более 10% сотрудников.

Смотрим что происходит:

Стратегию обсуждали генеральный и директора департаментов.
Допустим, генеральный понимает стратегию на 100%
Допустим, что директора департаментов - на 80%
Допустим, что точность передачи информации ниже 50-70%
Тогда при иерархии департамент - управление - отдел - сотрудник, уровень понимания у сотрудников будет 10-27%

В реальной жизни директора департаментов больше сфокусированы на целях своих департаментов, поэтому такой уровень понимания относится скорее к стратегии самого департамента. Уровень понимания общей стратегии компании - обычно еще ниже.

Бизнес и ИТ

Печально, но так тоже бывает...

ИТ и бизнес-заказчики по структуре юридически на одном уровне
Фактически - "ИТ работает по задачам бизнеса"
В ИТ внутри с ответственным сотрудником работает аналитик, составляет ТЗ, команда работает по ТЗ, тестируют и развертывают что вышло.

Если процесс такой, то вероятность отдачи от инвестиций в ИТ крайне мала.

Кто виноват?#

Система бизнеса, в частности зоны:

Стратегия
Синхронизация
Управляемость
Вовлеченность

Что делать?#

Стратегия#

Думать гипотезами. Помогает карта гипотез
Применять финансовый рычаг. Финансировать гипотезы, а не проекты.

Синхронизация#

Когда у вас ограничение в разделяемых общих ресурсах, важно:

Разделять на минимальные ценные части продукта
Регулярно синхронизироваться

Основная проблема - как научиться выделять ценные части.

В этом помогает подход Сдвиг влево, одним из инструментов которого также является карта гипотез.

Подход помогает снижать риски, согласовывать действия бизнес-заказчиков, ИТ, управления рисков и информационной безопасности. Снижать расходы, повышать скорость выпуска продуктов, их надежность и качество.

Подробнее на странице подхода Сдвиг влево.

Управляемость#

Минимальные действия:

Включаем вопросы стратегии в текущие регулярные встречи - еженедельные (weekly), ретроспективы, встречи по пополнению и взятию новых обязательств
Измеряем - доля гипотез, достигших ожидаемого влияния на цель

Вовлеченность#

Шаги повышения вовлеченности:

Понимание (стратегическая осведомленность) - сотрудники понимают стратегию и могут объяснить.
Наблюдение (стратегическая прозрачность) - сотрудники видят стратегию, текущий прогресс всей компании и других подразделений
Вовлечение (стратегическая вовлеченность) - сотрудники вовлечены, их цели согласованы со стратегическими целями и сотрудники понимают влияние своей ежедневной работы на стратегию.

Понимание обеспечить не сложно.

Ключевым драйвером становится стратегическую прозрачность.

Что с прозрачностью?#

Типовая архитектура#

Типовая картина в архитектуре предприятия по уровням:

🔥Операционный уровень - автоматизация и цифровизация текущих процессов на высоком уровне (CRM, таск-трекеры, документооборот, ERP и другие)
✅Аналитический уровень - анализ данных, накопление знаний - на хорошем уровне (BI, dashboard, DWH, KB, etc.)
🚫Трансформационный уровень - стратегия и управление изменениями - файлы различного содержания и структуры - Excel, PDF, PPT, Онлайн-доски.

Это еще одна причина ситуации "стратегия живет отдельно, жизнь идет отдельно".

Это не только боль клиентов, но и моя боль, как консультанта, сложно как масштабировать изменения и вовлечь всю компанию, обеспечить устойчивое повышение управляемости.

ИнтегроСтрат#

Мой ответ на боль - продукт ИнтегроСтрат, который:

Помогает интегрировать стратегию в реальную жизнь бизнеса.
Использует классические инструменты - карту трендов, рисков, карту гипотез, целеполагание (OKR, MBO), регулярный трекинг и работу со стратегическими показателями
Интегрирует инструменты между собой и позволяет анализировать как граф связей.
Улучшает ситуацию со стратегической прозрачностью и с контурами обратной связи.

Соответствие требованиям автора метода:

Минимальные требования:

✅ Средство визуализации модели
✅ Поддержка фасилитационных техник
🟡 Валидация формата элементов
✅ Валидация связей между элементами
🤖 Валидация содержания
✅ Стратегия как код с историей версий
✅ Приоритизация
🤖 Проверка на типовые ошибки
🟡 Топологии в любых комбинациях
🟡 Интеграция со стороны метрик (дашборд), со стороны задач (трекер), гипотез

Максимальные требования:

📆История пересмотра стратегии
📆Память о работающих и неработающих и неработающих путях
✅ Песочница с моделированием стратегий
✅ Стратегические игры с борьбой стратегий
🤖Аналитика стратегии
📆Шаблоны для типовых стратегий
📆Контексты приватности
🤖Автоматическая поддержка фасилитационных техник

Легенда: ✅ - есть, 🟡 - частично, 🤖 - будет с АИ, 📆 - в планах

Резюме#

Болевые зоны системы бизнеса, мешающие успешно достигать целей стратегии и методы лечения:

Стратегия - используем карту гипотез.
Синхронизация - используем Сдвиг влево, делим на ценные и синхронизируемся.
Управляемость - чиним контур "по стратегии ли мы работаем"?
Вовлеченность - повышаем стратегическую прозрачность.

Вопросы из зала#

Вовлечение#

❓Как повышать вовлеченность сотрудников, если они этого не хотят?

👉Никак. По исследованиям быть вовлеченными в реализацию стратегии хотят до 35-40% сотрудников. У других другие ценности. Кому то важно просто хорошо делать свою работу, кому-то по минимуму, кто-то ждет лучшего оффера. Нет смысла бороться за всех. Если сейчас в стратегию вовлечены 10%, а хотят 35-40%, то есть потенциал в 25-30% желающих. Это кратный рост вовлеченности. Сфокусируйтесь на тех, кто хочет, дайте им возможность, и оставьте в покое тех, кому не надо.

Бюджеты#

❓Что значит бюджетировать гипотезы? Ведь если мы выбрали проект, который проверяет гипотезу, то бюджет проекта и бюджет гипотезы одно и тоже.

👉Отличие в фокусе внимания. Где внимание, там и результат. Куда вы смотрите, там и оказываетесь.

Фокус
- Фокус проекта - завершение проекта в заданный срок с выделенным бюджетом с реализацией запланированных задач.
- Фокус гипотезы - проверить как идея, заложенная в гипотезе, приближает к цели и меняются метрики цели.
Деньги и метрики
- Проект. Главные цели - попасть в срок и бюджет. Завершение проекта - это завершение трат, а не получение прибыли.
- Гипотеза. Главные цели - продвинуться к цели, получить ценность. Расходы - балансирующие метрики.
Адаптивность
- Когда фокус на цель, планы по дороге менять легче, чем когда вы целитесь в исполнение плана в срок.